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12 juin 2012 2 12 /06 /juin /2012 14:31

http://rebellyon.info/local/cache-vignettes/L200xH150/arton10948-5965a.jpgSelon la définition admisse, le LEAN management (anglicisme comme toujours) est une méthode dite de type approche systémique pour atteindre l’excellence opérationnelle. Le but afficher est de « mettre fin au gaspillage » et aux « opérations qui n’apportent pas de valeur ajoutée au client ». En clair : c’est la mise en place d’une relation de type capitaliste et marchande dans toutes les sphères de la vie. Oui, car le LEAN management est aujourd’hui appliqué de partout, en particulier dans les services publics et les grandes entreprises.

 

Quelle est la cible de ce type de dres­sage ? Officiellement, le LEAN mana­ge­ment s’atta­que à sept points précis : la sur­pro­duc­tion, les atten­tes, les rebuts-retou­ches / cor­rec­tions, les gammes et pro­ces­sus opé­ra­toi­res mal adap­tés, les trans­ports / rup­tu­res de flux, les mou­ve­ments inu­ti­les et les stocks (pro­duc­tifs ou admi­nis­tra­tifs). Ces points sont appe­lés, de façon assez pro­saï­que, « formes de gas­pillage ».

 

Vous l’aurez com­pris : le but est le flux tendu per­ma­nent (donc la course à la pro­duc­tion et la flexi­bi­lité, comme diraient nos têtes d’ampou­les), la dimi­nu­tion de per­son­nel (ce qui est appe­ler « mou­ve­ments inu­ti­les » est en fait une notion très étrange, qui se tra­duit sur le ter­rain par mou­ve­ment finan­ciers inu­ti­les, ce qui peut être fait par un en com­pres­sant et accé­lé­rant doit l’être au lieu d’être fait par deux) et le prix de pro­duc­tion le plus bas pos­si­ble pour le profit le plus haut pos­si­ble.

 

Dans la défi­ni­tion offi­cielle, le LEAN mana­ge­ment doit, pour être effi­cace, s’appuyer sur l’amé­lio­ra­tion conti­nue avec une forte impli­ca­tion de tout le per­son­nel impli­qué dans les pro­ces­sus à opti­mi­ser. Oui, vous avez bien lu : pres­sion conti­nue et per­ma­nente, et sur­tout, tout le monde est impli­qué, de l’exé­cu­tant au direc­teur, du patron à l’ouvrier. En théo­rie en tout cas, car sur le ter­rain c’est autre chose. D’ailleurs, pour en mettre plein la vue au prolo et donner une impres­sion de supé­rio­rité (et de science) aux « team mana­ger » comme on dit, ce LEAN mana­ge­ment s’appuie sur un outil précis, le PDCA (Plan-Do-Check-Act) … Outil inventé par un nommé Shewhart, basé sur les tra­vaux d’un sta­tis­ti­cien du nom de Deming. On sent tout de suite le côté humain de la chose.

 

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Quel but a cet outil ? L’infan­ti­li­sa­tion d’un côté, en met­tant de belles cou­leurs et de jolis gra­phis­mes cir­cu­lai­res, et de l’autre la mise en pers­pec­tive indi­vi­duelle, c’est-à-dire, la mise en accu­sa­tion. Car si la « roue » se déroule pour le ser­vice, par exem­ple, elle est aussi bien sou­vent indi­vi­dua­li­sée. Au tra­vers d’entre­tiens d’objec­tifs ou autres noms, on met la pres­sion indi­vi­duel­le­ment à chacun pour « arri­ver à l’excel­lence ». Et sur­tout se met en place le tous contre tous. Un tous contre tous orches­tré, qui touche avant tout le plus bas niveau de l’échelle.

 

A cette « roue » un peu débile s’ajoute un outil fun, le KAIZEN (issu du japo­nais pour une fois, contrac­tion de Kaï (chan­ge­ment) et Zen (bon)). Oui notez qu’on aime dans le LEAN mana­ge­ment les for­mu­les alam­bi­quées et plei­nes de sous enten­dus. Alors c’est quoi le KAIZEN ? Et bien c’est l’amé­lio­ra­tion conti­nue. En gros, vous êtes mau­vais, vous le serez tou­jours car on peut tou­jours s’amé­lio­rer… Ne voyez vous pas là dedans une forme d’absolu un peu flip­pant ?

 

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Cette théo­rie des petits pas est mise en pra­ti­que dans énormément de sec­teurs : l’indus­trie lourde, l’hôpi­tal, la poste, des PME, etc…

Sa métho­do­lo­gie est simple : mise en accu­sa­tion et faire de l’opé­ra­teur concerné son propre bour­reau. Comment cela peut-il se tra­duire ? Et bien je vais essayer de donner un exem­ple concret.

 

Prenons mon­sieur Bertin, ouvrier dans l’auto­mo­bile, sur une chaîne de mon­tage de por­tiè­res. Il doit mettre 8 vis en 1 minute et 15 secondes aujourd’hui. Seulement voilà, son poste a été iden­ti­fié comme « glou­ton » (oui ce genre de mot est sou­vent employé, infan­ti­li­sa­tion oblige) au sein de la chaîne. Au cours de l’entre­tien annuel cela lui est signi­fié. Bien entendu, on lais­sera sous enten­dre qu’il n’y est pas pour rien, ce cher Bertin.

 

L’étape sui­vante est sub­tile, elle consiste à mettre en place un « climat de confiance » entre les mana­gers et leurs équipes. Deux moyens, sou­vent employés en même temps, exis­tent. Le pre­mier consiste à jouer la carte de la com­pé­ti­tion. Vous est donc mis en évidence le fait que d’autres sites, d’autres entre­pri­ses sont meilleu­res que vous. Notez au pas­sage que la notion est tel­le­ment sub­jec­tive que pour le coup, aucun mana­ger ne sera en posi­tion de vous prou­ver ses dires. Mais cela doit repo­ser sur la « confiance » qu’il ins­pire et « l’esprit de corps » qu’il met en place. La seconde méthode, c’est le sous entendu envers un ou une col­lè­gue. Souvent quand il / elle n’est pas là. C’est fait sub­ti­le­ment, en « met­tant en évidence le pro­blème » en « pré­sen­tant de façon objec­tive et ano­nyme (tout le monde sait que c’est impos­si­ble) des cas ». Souvent, ce / cette ou ces col­lè­gues devien­nent les boucs émissaires faci­les de tout ce qui cloche. Pas assez rapide, pas assez cons­cien­cieux, pas assez… Et on monte la meute contre eux. Avant d’en isolé d’autres …

 

Une fois ce climat ins­tallé, c’est la mise en place de « team lear­ning » ou équipe appre­nante. Cela consiste en une chose assez simple : on vous prend, indi­vi­duel­le­ment, et on vous demande d’évaluer votre poste (espace de tra­vail, cadence, posi­tions, etc…) et de « pro­po­ser des amé­lio­ra­tions dans l’esprit du KAIZEN (vous voilà samou­raï). La pre­mière copie que vous allez rendre (ou les pre­miè­res sug­ges­tions orales) sera certes reconnue mais clas­sée comme insuf­fi­sante… sur­tout vis-à-vis de ce que d’autres ont fourni (comme par hasard). C’est là que mon­sieur Bertin (reve­nons en à lui) va se pen­cher là-dessus, donner de quoi accé­lé­rer encore la cadence de son poste (en pla­çant autre­ment les outils par exem­ple) et per­met­tre que la chaine avance plus vite, que le stock dimi­nue du coup… Et là, bingo, féli­ci­ta­tions et mises en place en grande pompe de ce qui est trouvé.

 

http://www.journaldunet.com/management/vie-personnelle/franglish/image/lean-management-978571.jpg

 

Seulement, l’année sui­vante, mon­sieur Bertin se retrouve seul à sa machine, là où il avait avec lui un autre col­lè­gue. Le tra­vail aug­mente et on licen­cie. On flexi­bi­lise encore en deman­dant par­fois des semai­nes de 44 heures et d’autres fois de 28 heures. Pas de stock, donc pro­duc­tion à la demande. Plus de rapi­dité au poste, donc plus de fati­gue et de stress, mais sur­tout moins de sala­riés. C’est le cercle infer­nal qui se met en place. Et puis sur­tout, l’entre­tien d’évaluation arrive et on lui demande encore d’amé­lio­rer son poste… Et c’est reparti.

 

Voilà donc com­ment on trans­forme n’importe qui (ou pres­que) en son propre bour­reau. Le LEAN mana­ge­ment n’a que ce but : faire de vous la clef de voute de votre propre ser­vi­tude. Mais en décu­plant en prime l’indi­vi­dua­lisme, afin de briser toute envie d’unité dans la lutte.

 

Cette tech­ni­que de mana­ge­ment par l’affect (sou­vent, elle se double d’un mana­ge­ment « psy­cho­lo­gi­que », sur­tout lors des entre­tiens annuels) est des plus redou­ta­bles car elle est sou­vent, au départ du moins, plé­bis­cité par une majo­rité de sala­riés, voir par cer­tains syn­di­cats. Elle va avec le tutoie­ment d’entre­prise, vous savez ce « tu » à toutes les sauces, entre tous les niveaux hié­rar­chi­ques.

 

Et c’est là que le bas blesse. Loin d’être une simple lubie nou­velle à la mode, le LEAN mana­ge­ment est un outil assez ter­ri­ble qui brise bien au-delà du simple corps social pro­lé­taire, mais qui brise aussi l’esprit et les corps. Il est plus qu’urgent de com­bat­tre cela avec vigueur et force, de le dénon­cer et de faire recu­ler le patro­nat. Fablyon P.-S.

 

PS : vous aurez remarqué que je répète énormément « LEAN management » dans ce texte. Et bien vous avez face à vous une des techniques pour faire accepter ce dernier : la répétition d’un concept, même absurde, mais à l’infini.

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